Главная » 2016 » Апрель » 10 » Изадор Шарп о сервисе и создании сети Four Seasons
10:28 PM
Изадор Шарп о сервисе и создании сети Four Seasons

 

Снова порадовал журнал Fortune: в апрельском номере опубликовано интервью c Изадором Шарпом (Isadore Sharp), основателем гостиничной сети Four Seasons, славящейся своим первоклассном сервисом. Интервью мне настолько понравилось, что решила перевести его для читателей Сервисологии.

Построение отличного сервиса в Four Seasons

Как Изадор Шарп построил сеть, известную своим потрясающим сервисом

В 1961 году, когда Изадор Шарп начал строить отели, он ничего не знал о гостиничной индустрии. Однако у него было чутье и понимание того, чего хотят клиенты, равно как и готовность сделать все, чтобы им это дать. Например, для того, чтобы клиенты могли отдыхать в самых тихих номерах, канализационные трубы проложены так, что не соприкасаются с бетонными стенами и не вызывают шум. Для того, чтобы клиенты получали персонализированное обслуживание, все сотрудники, начиная с работников парковки, имеют право незамедлительно действовать, чтобы выполнить просьбу клиента. Приверженность сервису стала визитной карточкой сети Four Seasons. Шарп, которому сейчас 84 года, по-прежнему занимает пост Председателя Правления компании, состоящей из 96 отелей в 41 стране и приносящей ежегодную прибыль в 4 млрд. долл. По его словам, и по сей день компания внимательно следит за строительством новых отелей и отбирает тех, кто будет там работать. “Мы не передаем наше имя по франшизе”, - говорит Шарп (при этом почти все отели сети работают по франчайзингу - прим. Сервисологии).  Вот история Шарпа:

Я никогда не думал, что буду заниматься бизнесом. Я вырос в семье иммигрантов, которые в 1920-е годы переехали из Польши в Израиль, а затем в Канаду, где я и родился в 1931 году. В то время центр Торонто представлял собой еврейское гетто, а мой отец занимался строительством домов. Моя мать пускала на постой жильцов, и если им нравился дом, они его просто покупали. К 16 годам я переехал 15 раз.

Летом я работал на стройке с отцом, и мне это очень нравилось. Затем я поступил в Институт Райерсона в Торонто, где изучал архитектуру, потому что бы уверен, что буду работать в сфере строительства. Получив диплом, я стал работать вместо с моим отцом.

Многое в нашей жизни определяется случайными событиями и совпадениями. В 1955 году один из моих друзей решил построить небольшой мотель и нанял меня на этот проект. Потом я задумался: если мотель на шоссе с ограниченным доступом успешен, то почему бы не сделать это в центре города? Я решил построить мотель в городе, но у меня ушло пять лет на то, чтобы найти инвесторов.

К счастью, мой зять, его друг и мой отец каждый вложили по 90 тыс. долларов. Еще 125 тыс. долл. я взял в кредит в банке Bank of Nova Scotia, а остальное получил от Сесила Форсайта, главы Great-West Life Insurance.  Мы арендовали мебель и наняли подрядчиков, которым выплатили остаток за работу уже после того, как отель открылся. Строительство отеля обошлось в два миллиона долларов.

Сутки проживания в отеле стоили 10-12 долларов - это ничто по сравнению с тем, сколько мы берем сегодня. Я ничего не знал о гостиничном бизнесе, поэтому нанял генерального директора. Для меня тогда все затея была исключительно сделкой с недвижимостью: я открыл отель и планировал его со временем просто продать. Однако я знал, каким хочу видеть отель по своей сути. Я хотел, чтобы клиенты чувствовали себя как гости, приходящие к нам домой. Мотель оказался успешным, и я решил открыть второй. На этот раз это был курортный отель на 200 номеров на окраине Торонто.

К тому времени мой заработок с трудом покрывал все возрастающие расходы на нашу семью, однако Bank of Nova Scotia предоставил мне кредит в размере 600 тыс. долл. Ипотечная компания Great-West Life также вложилась в проект. Новый отель мы назвали Inn on the Park, и от тоже стал успешным.

Чтобы отпраздновать, мы с женой отправились в отпуск в Европу. Это был 1963 год, и бюджет на поездку был ограничен, поэтому мы решили чередовать: одну ночь мы жили в худшем отеле в городе, а последующую ночь проводили в лучшем. В Лондоне мы остановились в отеле Dorchester, и я был сражен наповал. Вернувшись в Торонто, мне удалось пообщаться с человеком, который работал в компании Robert McAlpine Company, которой принадлежал отель Dorchester.

Этот контакт в итоге привел меня к сделке на строительство отеля в Лондоне, который находился бы под нашим управлением. Отель Inn on the Park London открылся в 1970 году и был признан лучшим отелем в Европе уже спустя год после открытия. Я знал, что это все благодаря нашему уровню сервиса, который отличал нас от конкурентов.

Однако не все всегда идет по намеченному пути. В 1974 году мы заключили договор на строительство отеля в Ванкувере стоимостью 25 млн. долларов и планировали сдать его в аренду после завершения строительства. К сожалению, случилась непредсказуемая инфляция, и мы просто остались без денег. Участок под отелем принадлежал трем компаниям. Я честно сказал им, что не могу оплатить завершение строительства и не могу даже выплатить арендную плату, которую был должен.

Владельцы участка переписали договор, чтобы все мы смогли выжить, и я взял дополнительные кредиты, чтобы закончить строительство отеля. Близкий к провалу опыт научил меня тем финансовым рискам, которые связаны со строительством и управлением отелями. Именно тогда я решил из строительства уйти в гостиничный бизнес, поэтому сейчас мы являемся управляющей компанией и мало заинтресованы в том, чтобы владеть нашими отелями.

На всем пути я ощущал поддержку жены, которая никогда не жаловалась и которой пришлось взять на себя очень много ради наших детей. В 1974 году наш сын-подросток Крис умер от меланомы. Потеря ребенка из-за болезни меняет вас навсегда. После смерти Криса Терри Фокс, несмотря на ампутированную в ходьбе борьбы с раком ногу, пробежал через Канаду, чтобы собрать деньги на борьбу с раком. Его пример вдохновил нас, и я могу сказать, что одним из самых важных моих наследий является фонд Terry Fox Run, который собирает средства на исследования и борьбу с раковыми заболеваниями.

В 1986 году я принял решение сделать компанию публичной. В этом я видел возможность, с одной стороны, создать ликвидность для владельцев, и, с другой, усилить бренд. Все шло хорошо до 1990 года, когда Ирак напал на Кувейт и Запад погрузился в кризис. Показатели нашего бизнеса в Америке стали стремительно падать, снизившись всего за год с 17 млн. долл. до 2,8 млн. Когда экономика восстановилась, мы продолжили экспансию.

Я не продавал свои акции, но в 1994 году решил ликвидировать часть акций ради финансового планирования. Я продал 25% компании принцу Саудовской Аравии аль-Валиду ибн Талалу ибн Абдель Азизу Аль Сауду, который предложил на 25% больше стоимости акций на тот момент.

Спустя несколько лет принц поговорил со своим другом Биллом Гейтсом, и в 2007 году мы встроем снова сделали компанию частной. Сделка составила 3,4 млрд. долл. Я хотел создать для компании стабильность и уверенность в завтрашнем дне, чтобы владельцам не пришлось снова продавать бизнес. Я знаю, что компания в надежных руках, и сам я владею 5% бизнеса.

Мир сейчас находится в состоянии террора и ужаса, и это самое нестабильное время за всю нашу жизнь. Бизнес сближает людей поверх барьеров, потому что от торговли выигрывают все - поэтому именно бизнес может иметь очень глубокое влияние на мир. Настоящий успех измеряется тем, скольким людям компания помогла улучшить жизнь, и я горд, что Four Seasons смогла дотянуться до очень многих.

Создание культуры “Золотого правила”

Философия Шарпа сделала компанию Four Seasons постоянным участником рейтинга лучших работодателей по версии Fortune.

  • Чтобы замотивировать сотрудников предоставлять клиентам персонализированный сервис, мы должны относиться к нашим сотрудникам так, как мы хотим, чтобы те относились к клиентам.
  • Когда мы обновляем отель, мы в первую очередь обновляем зоны для сотрудников. Мы проводим регулярные встречи менеджмента с персоналом, и сотрудники предлагают, что и как можно улучшить.
  • Когда нам приходится сжиматься в кризичные времена, люди видят, как мы это делаем. Мы всегда поддерживаем контакт с теми, с кем приходится расстаться, и потом, когда ситуация улучшается, берем их обратно.
  • Ожидания людей в каждой стране различны, но культура работы в рамках Золотого правила подходит всем, потому что она подходит всем странам и религиям.

Англоязычную версию интервью можно прочитать на сайте журнала Fortune

Подробнее о компании Four Seasons читайте в книге Изадора Шарпа “Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд” (Isadore Sharp. Four Seasons: The Story of a Business Philosophy)

Категория: Опыт лидеров | Просмотров: 1199 | Добавил: marinalukyantseva | Теги: сервисологи, лидеры сервиса, Hospitality, horeca
Всего комментариев: 0
avatar